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聚合市場力量 擎起行業大旗五萬
——中國四聯集團市場化改革的啟示■重慶國企落實十八屆三中全會精神系列報道（１）■李煥 甘勇 王小妝又一個新的時代開始瞭。引領這個時代前行的動力依然來自改革，而活力迸發、源泉湧流的生動局面則來自市場。全面深化改革，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，不僅是十八屆三中全會《決定》的一大亮點，更是實踐滋養理論的生動體現。在學習貫徹《決定》精神時，我們在試圖尋找一些實踐案例來幫助理解、詮釋這一理論突破的內在機理。重慶的國企改革與發展多年來搞得有聲有色，名聲在外，自然吸引瞭我們的目光。因此，我們決定選擇幾個典型，從走進中國四聯集團（以下簡稱“四聯”）開始探尋之旅。在死去活來中體悟市場的力量四聯對於很多人來說並不熟悉。要不是這次走進四聯全面瞭解，我們也就不能真正領略到這位冠軍的風采，以及其經歷市場風浪洗禮後涅 重生的精彩故事。采訪前，我們在產品展示廳裡仔細參觀，簡單、大氣的陳設傳遞出一個清晰的信息：四聯在工業自動化儀器儀表、藍寶石及ＬＥＤ、汽車零部件及特種裝備、半導體及微電子、城市軌道交通自動化等五大產業領域，依靠不斷創新科技，制造出領先、精致的產品，不斷在市場上攻城拔寨，持續保持行業的領導地位，堪稱行業國傢隊的“領隊”。四聯已是公認的我國儀器儀表行業經營規模最大、產品門類最全、系統集成能力最強的綜合性高科技企業。其經營業績以年均２０％以上的增幅快速發展，經營規模連續十年居於行業龍頭地位，多年蟬聯中國機械工業１００強、中國電子信息１００強、中國電氣工業１００強，也是國際一流的工業自動化裝備供應商。這些頭銜和光環，說起來很容易，似乎都是在科技領先、產品領先的狀態下，贏得市場、奠定江湖地位的。但是很多讀者像我們一樣，並不知曉這個市場領先背後充滿的艱辛、波折，用四聯董事長向曉波的話講，“十八屆三中全會提出讓市場在資源配置中起決定性作用，我們體會相當深刻，可以說是以企業生和死的經歷來體會的。”四聯是１９８７年以原川儀總廠為核心組建的。在計劃經濟時代，國有儀器儀表基地三足鼎立，四聯曾雄踞一方。然而，１９９７年亞洲金融危機爆發，企業陷入發展困境，連續出現虧損。到２０００年元旦，３７歲的向曉波上任四聯總經理時，擺在他面前的第一個難題竟然是１００００多人的四聯有一半的工廠發不出工資。從巔峰到谷底，四聯經歷瞭這種“過山車”行情，因為市場是無情的。在上世紀９０年代極端困難的時候，四聯砸鍋賣鐵，把值錢的東西賣的賣、當的當。向曉波的理解是，企業是死過一回的，“當時隻有一個想法，隻要活下去就有機會。”機會在哪裡？還在市場。企業為什麼困難？向曉波認為，首先就是生產的產品不適應市場的需求。上世紀七八十年代引進技術，消化吸收，實現國產化之後，企業活得很滋潤，以為可以吃一輩子。但是，十年過後，人傢發展瞭，我們沒有創新，技術落後，不能滿足市場需要，自然被市場淘汰，沒有人同情你、憐憫你。其次是內部資源配置不合理。比如上世紀８０年代分配來的大學生，在產品不適應市場時，人也不能按市場價值獲得應有的回報，那他自然去尋找能夠給他回報的地方。所以，資源配置是資源流動的過程，就像水一樣，自然去尋找低窪的地方，低窪的地方就是需求所在，水往低處流，這與市場調節是一個道理。隻有把市場的事搞明白瞭，並充分尊重市場、適應市場、利用市場，相信一定會翻身。悟到瞭，做到何其難！四聯難能可貴之處就在於，它不僅悟到瞭，也做到瞭，它的發展經歷與市場這個關鍵詞關系緊密，充分體現瞭“什麼時候重視瞭市場，遵循瞭市場規律，什麼時候發展就好”的道理。按照向曉波的說法，身處我國最早開放也是開放力度最大的工業自動化行業，能夠走到今天，脫穎而出，與四聯尊重市場自然是分不開的。制度創新：以市場為標尺尊重市場，不是狹義的重視銷售，而是囊括從發展理念、技術創新、生產制造到營銷服務的整個企業經營流程，從市場的規律進行審視和把握。作為國內的行業龍頭，四聯的服務對象往往也是鋼鐵、石化、化工、環保等行業的企業，四聯的理念是“聯合構築強大產業鏈”，把自己定位於“休戚相關”的利益共同體。這樣，對供應商的要求已經從傳統的采購模式提升到瞭更高的層面。一是站在產業鏈高度來衡量產品的價值。衡量供應商產品的標準，除瞭價格、服務以外，更看重其價值，能創造利潤是價值，能降本增效是價值，能實現節能減排同樣也是價值，供應商得到的回報豐厚與否直接取決於產品價值的實現程度。二是構築不可分割的緊密合作關系，不再過分強調買方與賣方的關系，更加註重實現“你中有我，我中有你”的合作共贏，在此基礎上確保長期穩定的戰略型合作。三是倡導主動式、開放化的合作，心有多大，視野有多寬，能力有多強，合作空間就有多大，合作沒有邊界，一切取決於思路和實力，這也是合作的最高境界。在研發生產上尊重市場規律，大膽創新。一是體制、機制的創新。四聯打破延續幾十年的“官本位”層級機構，在平行於管理層級之外，率先建立起瞭科技人員、營銷人員、一線工人三大層級的專業職務體系，拆掉瞭內部職業晉升的“獨木橋”，鋪設瞭更加科學寬廣的晉升通道，對激發全體員工的熱情和幹勁，起到瞭巨大的促進作用。在這個公正透明的平臺上，善於開發卻弱於管理的科技人員，讓他人盡其才，同樣能享受到總工程師一樣的待遇；拼搏在市場前沿的營銷人員，憑業績和真本事說話，不少年輕有為者短短幾年就破格獲得高層次營銷職務；哪怕是一線工人，隻要亮得出絕活，做得出精品，同樣能夠摘取“首席技師”的桂冠，拿到廠處級領導的工資……這些在以前幾乎都不可想象。隻要把人心聚攏瞭，人氣理順瞭，人才激發瞭，國有企業就沒有搞不好的道理，盡管新設立的職務體系讓人工薪酬支出比以前多瞭不少，但這幾年的發展事實卻證明，職工收入越來越高，企業利潤也越做越多。二是產品層面的創新。上世紀９０年代，四聯曾經最困難的時候，正是與國外先進技術差距最大的時候。因此，才有瞭四聯砸鍋賣鐵也要搞自主創新的決心和“一把手抓第一生產力”的示范效應，通過瞄準國傢科技攻關和市場前景看好的一批重大項目，重新定位瞭四聯技術中心研發的中心任務和新技術、新產品孵化器的主要功能，建立瞭技術開發、工藝質量保證和技術管理支撐三大體系，通過“事業留人、感情留人、待遇留人”，吸引人才，十年時間把公司部分主導儀器儀表產品與世界先進水平的差距從２５年縮短到基本同步。“善於跟強者合作，而且還很挑剔”是外界對四聯的評價。目前，與四聯成功合資、合作的世界５００強企業已不下十傢，在渝企中並不多見。對外合作的創新既得益於自主創新打下的堅實基礎，又將反哺自主創新，實現質的升華。如今，在智能變送器、智能分析儀、電磁流量計、智能執行器等工業自動化儀器儀表主要門類，四聯已與西門子、ＡＢＢ、橫河、東芝等世界一流同行企業，同臺競技，共同競爭。當外界還在為四聯由“借船出海”走向“自主揚帆”歡呼時，四聯收購美國霍尼韋爾加拿大藍寶石工廠，一舉躋身世界頂級藍寶石ＬＥＤ陣營，建立瞭中國一流新型光源基地及國傢級ＬＥＤ照明工程研發中心，打造瞭亞洲最大、最完整的ＬＥＤ生產鏈。２００８年不到２０００萬美元的投入，如今已換來數億元人民幣的社會資本湧入。三是提高營運效率方面的創新。步入“十二五”時期，四聯在“跑道”上已由“滑行”轉為“騰飛”。當公司傳統主導產業儀器儀表遇到“行業天花板”時，四聯通過一系列創新舉措，在既有技術儲備的基礎上，匯集的藍寶石及ＬＥＤ、特種汽車及汽車零部件、環保裝備、城市軌道交通自動化業務已成為公司新的高科技產業板塊和經濟增長點，同樣做成瞭幾個全國冠軍。同時，四聯嘗試在科研機構試點運行更加符合市場規律的項目經理制，進一步加速瞭技術攻關的步伐，尤其是作為新興重點產業的藍寶石ＬＥＤ，在核心的晶體生長技術方面已基本達到美、俄等世界先進水平?熏利用先進信息化手段，科學、集約、統籌實施生產管理，讓單位、個人的產能大幅提升，全面優化整合營銷資源，變“遊擊戰”為“陣地戰”，營收增長顯著。在營銷上，四聯自營的遍佈全國的營銷網點和渠道，在所處行業是獨一無二的，“到哪都能碰上四聯的銷售”，這些寶貴的營銷資源，是對服務的大力支持，而服務也是尊重市場規律，提升客戶滿意度的一大重要法寶。盡管提高產品質量和售後服務水平相應地要增加材料、人工成本，但是四聯認為“越是舍得在售後服務水平上下成本，企業效益就越好”。四聯依托遍佈全國的幾十個直營網點，打造出瞭完善的售後服務體系，不僅大幅減少瞭因主觀質量問題造成的售後服務問題，而且在細致周到的服務過程中，也能夠瞭解到一些新動向，捕捉到一些新商機，在與用戶的交流中贏得信任，這是一種市場認可的可持續健康發展模式。最重要一點，打造優秀售後服務是贏得優質客戶的必由之路，這不是用成本能簡單衡量的。市場效率、責任擔當：把好幹部放在合適的位置上企業必須計較成本。與民企相比，國企成本要高，而且效率要低。這就是為什麼國企要改革的原因。比如效率問題，向曉波講，他最近聽到的一個故事：四聯下面有個子公司的人力資源副總兼副書記找到四聯人力資源副總，想調動一下工作。理由是，接下來公司要定員定編，多出來的人沒地方安排就要得罪人，得罪人多瞭，考核時票就少。這是國有企業普遍存在的心態，也就是為什麼習總書記要提“敢於擔當”，而包括黨政部門和國有企業在內，很多幹部為瞭民意“不敢擔當”，該幹的工作都可能不全力去幹，怕得罪人，失去民意，影響得票。國企普遍存在冗員、人浮於事，這是制約企業提高效率的最大因素。而民營企業就沒這些影響，一個蘿卜，一個坑。同時，在分配上，一些壟斷企業，門衛都拿高工資的現象被媒體披露過，民營企業一定是根據崗位的實際價值，按市場規律給付報酬。這是核心問題。人浮於事，幹部能上不能下，這是企業的大敵，因為它損害瞭市場機制所追求的最基本的東西：效率。效率是企業的生命，沒有效率，就沒有競爭力。因此，必須用新的制度進行組織再造。在當年企業最困難時，向曉波就是采取市場機制夾著人情味的辦法，改變五六個人就有三個、四個處長的情況，提出一些老同志凡是願意提前內退的，基於過去對企業的貢獻，可以在現有基礎上工資長兩級。同時，提拔一批年輕幹部，以他們特有的朝氣和活力去闖市場。其中最典型的就是當時組建的流量計公司，總經理隻有３０歲，總工程師隻有２６歲，銷售副總隻有２８歲。現在這個公司已成為四聯非常優秀的企業，產品銷量已經進入國內前三名。分配制度非調不可，建立利益共享機制，最大限度重建共識活力迸發離不開制度激勵，調整分配制度非走不可。向曉波說，分配制度是企業管理的核心杠桿，以前計劃經濟的時候，國有企業搞不好，根本原因就是分配制度極其僵硬。一個企業有各種不同的崗位，但是真正使企業充滿活力的是其中２０％的骨幹，對於這２０％的骨幹，在分配、待遇上一定要體現。盡管人要講信仰、講奉獻精神，但是用市場的觀點來衡量每個人在企業的價值所在，給每一個人應得的報酬，這是調動人的積極性最核心的手段，作為高技術企業，最重要的不是設備，不是廠房，而是人。當年困難時，國有企業改革分配制度的還不多，但經歷過生死考驗的四聯不但推行瞭這項改革，大幅提高瞭骨幹的待遇，而且得到瞭職工的理解和支持。理順瞭企業的關系，有瞭凝聚力，也就有瞭發展的基礎。業內普遍關註四聯的銷售，他們像狼群一樣在市場中尋找機會，渾身是勁。向曉波說，這得益於業績考核辦法和分配機制，因為每一個人的潛能都是無限的，就看你怎麼去激發。世界上銷售管理通行的手段都是業績考核，科學的業績考核，讓他自己都能算出完成瞭多少，能拿到多少。為自己賺錢最賣力。我們看到，當企業困難時，訴求很簡單，就是活下去。這就像一個傢庭一樣，當隻能滿足基本需求的時候，隻要能吃飽，每頓是青菜蘿卜都行；但當發展到一定時候，物質條件改善瞭，情況就不一樣，有人喜歡吃回鍋肉，有人喜歡吃火鍋，訴求各不相同。如何把各種不同的訴求整合起來，重新形成共識，一定是建立一個利益捆綁、利益共享機制。除瞭物質利益外，還要有發展的機會，也就是事業發展的舞臺。給他舞臺?熏這是四聯的傳統。向曉波３３歲就做瞭公司的總工程師，３７歲就做瞭總經理，這是老一輩給他的信任，給他的舞臺。所以，向曉波說，現在把很大的精力放在發現年輕人才上，給他們提供平臺和舞臺，這是事業延續的要求，也是事業發展的保障。“走出去”：一樁劃算的買賣做企業最關註的就是市場，身處充滿競爭性的行業更是如此。市場瞬息萬變，必須能夠明晰預測市場現在需要什麼，未來需要什麼，做出相應的產品和服務去滿足市場的需求，同時還要以國際化視野放眼全球，把握不斷深化調整著的國際分工能帶給我們什麼機遇?芽多想想世界在幹什麼，我們能幹什麼，我們該幹什麼。跟著國際潮流思考定位，就會發現新的商機，新的增長點，乃至占領技術的制高點。四聯並購霍尼韋爾加拿大藍寶石項目堪稱企業“走出去”的一個經典案例，被許多人稱作“一樁劃算的買賣”。最近幾年，在已觸到國內儀器儀表“行業天花板”的情況下，多元化成瞭四聯發展的必然選擇。但盲目多元化有風險，必須以原有優勢作支撐，實行“相關多元化”。一個偶然的機會，使四聯的目光聚焦到瞭藍寶石ＬＥＤ產業上。“新上一個項目，選擇一個新產品，比日常經營的挑戰要大很多，也最折磨企業經營者。”愛看書的向曉波開始琢磨這個東西，查閱很多資料瞭解這個行業的現狀和未來前景。向曉波聽說一個日本教授發明瞭ＬＥＤ藍光，其所在的公司把它用於日本交通指示燈，賺瞭很多錢，那個教授得瞭７．５億日元，相當於近１億元人民幣。這讓向曉波很興奮，進一步研究ＬＥＤ照明的可能性，替代傳統照明也一定會實現，理由是節能效果大，因而市場廣闊。於是，向曉波下決心去做。正巧，霍尼韋爾位於加拿大溫哥華維多利亞島上的一傢藍寶石工廠業務陷入困境，在應對金融危機的業務調整中，最終決定出售這項業務。在競逐這項並購業務中，四聯的報價不是競標者中最高的，但由於充分表達瞭繼續發展霍尼韋爾藍寶石工廠的誠意和決心，四聯戰勝瞭來自韓國、中國臺灣等地的其它４傢企業，以１９５０萬美元的總價完成瞭收購。收購霍尼韋爾藍寶石業務之後，常常有人誇贊四聯“會算賬”。四聯的確做瞭一樁劃算的買賣。除固定資產外，藍寶石生產與加工核心技術、專業人才、市場渠道、區位優勢這些無形資產，對四聯而言都是無價之寶。更重要的是，通過這次收購，四聯成功地從最上遊的原材料業務切入到瞭藍寶石ＬＥＤ全產業鏈，更是抓住瞭整個產業鏈的核心。在四聯收購霍尼韋爾藍寶石工廠之前，國內基本沒有形成藍寶石產業。四聯的藍寶石工廠雖然歷史悠久，但培育出的藍寶石隻有１２—１５毫米粗、１０厘米長，隻能用來生產手表、電表、離心機軸承等小件產品。到２００８年，大尺寸藍寶石的重要性日益突出。除環保節能的ＬＥＤ照明設備外，其在手機面板上的應用也越來越廣泛。可見，藍寶石產業的前景十分看好。此外，霍尼韋爾還有藍寶石加工技術。能夠掌握從藍寶石生長到加工全部技術的企業，全世界隻有５傢，霍尼韋爾就是其中之一。人造藍寶石的硬度僅次於金剛石，要切割成薄薄的藍寶石襯底很不容易。在四聯完成收購之前，國內沒有一傢企業能完整地生產出藍寶石襯底。即使是最小的２英寸襯底，也大量依賴進口，而那時霍尼韋爾已經可以生產４英寸的瞭。通過收購，四聯不但學到瞭霍尼韋爾的藍寶石生長技術和經驗，還獲得瞭先進的加工設備，從而具備瞭藍寶石襯底的生產能力。在外國專傢的指導下，四聯光電逐漸形成瞭２英寸到６英寸藍寶石襯底的加工能力，並主導瞭全球６英寸藍寶石標準的起草。從產業鏈頂端切入後，四聯還很快在終端產品ＬＥＤ照明設備上發現瞭更大的市場空間，發展瞭與ＬＥＤ照明設備關系密切的封裝產業，並掌握瞭佈光技術。２０１２年除夕，由６０００多萬顆“四聯造”燈珠構成的央視春晚舞臺，所有燈珠無任何色差，顯示效果還原逼真，給全國觀眾留下瞭強烈的視覺震撼，現在已經連續三年成為瞭“春晚常客”。如今，以終端燈具為代表的四聯ＬＥＤ產品，節能率已達到６５％—７０％，如果重慶１００萬盞路燈全部進行換裝，一年可節約１４億度電，而且顯色性十分出色，安裝於渝武高速的路燈讓駕駛員能夠獲得清晰的遠視效果，道路、車輛、植被均能顯示本色，大幅度降低瞭晚間事故的發生。更加難得的是，光衰指標遠遠優於國傢標準，通過對散熱等高難度技術的攻關，即使已在室外使用瞭５萬小時的ＬＥＤ路燈光衰率也不到１３％。四聯還把自動化方面的優勢充分糅合到瞭ＬＥＤ照明系統中，因此燈光的發光時間、亮度、面積都可以通過無線遙控進行遠程控制。這一創造在競爭激烈的ＬＥＤ照明市場獨樹一幟，其ＬＥＤ業務借此得到快速發展。對此，向曉波很興奮但又很冷靜。他說，再好的技術都隻能證明它在某個時段的先進性，如果不能以進步的姿態跟上不斷發展的時代潮流，終會“江河日下”。因此，在完成收購，並擁有國外先進技術的同時，四聯提出必須建立國內一流的技術研發團隊，通過自主消化，吸收再創造，建立持續穩固的行業優勢。在“感情引才、待遇引才、事業引才”原則下，來自美國商務部、國內一流ＬＥＤ研究機構、國內其他ＬＥＤ企業的頂尖專傢、學者相繼加盟，培養瞭數十名操作技術骨幹，建立瞭自己的藍寶石生長團隊，通過創新，公司藍寶石生長技術水平已超出原收購的提拉法生長技術，目前已成功生長出無氣泡、無多晶的ＬＥＤ級藍寶石單晶。公司獨傢開發藍寶石生長爐，實現國產爐替代進口爐，大大節約瞭投資成本。通過這個堪稱完美的收購，向曉波感慨，很多企業想方設法“走出去”，這也是十八屆三中全會所鼓勵的，對於這些“走出去”的行為，不要急於判斷它的成功與失敗。在短時間內，我們要承認裝備技術跟歐美存在的巨大差距，要趕上，對外並購是一個捷徑。在並購過程中，一定要吃透並購的相關法律法規，否則一進去就可能被套。四聯在這方面有足夠的註意，請瞭資深專業機構和人士把關，所以才能進展比較順利。同時，以後海外並購一定要樹立一個目標：把東西拿回來，並在中國生產。做不到這點，並購要三思而後行。因為他要賣給你，一定是遇到瞭某種問題，如果是經營不好，你憑什麼有能力比他經營得更好？如果在中國有廣闊的市場，收購之後，拿回中國生產，那就會成本更低、更貼近市場。此外，並購最重要的是要把技術移植回來，掌握主動，同時使整個企業也得到提升。在這方面，國傢應該像支持資源並購一樣加大支持裝備制造並購的力度。尤其要看到一項並購對國內相關配套產業和技術發展的帶動作用。以四聯收購藍寶石項目為例，並購之後，重慶機床集團來看四聯原來進口的切割線，隨後他們就研發出來瞭，現在四聯直接買他們的設備替代進口，同時，引入競爭，降低成本。這在藍寶石晶體原料、拋光設備等方面產生瞭類似的帶動效應。如果有幾百項大的並購，那麼整個中國的裝備制造就都上去瞭。在看得見的未來十年，國內裝備制造業可以全面達到世界水平。
新聞來源http://news.hexun.com/2014-03-12/162968700.html
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